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==== あなたが指摘した通り、最も致命的になり得る反対論はこれです。 ====

===== - そもそも、この設計を理解し、実装し、運用し、撤退判断までできる人材が極端に少ない =====
* 官も民も、部門最適・短期評価・既得権で動き、全体最適ができない
* 結局、机上の空論で終わる

===== この反対を潰す方法は、「優秀な個人を祈る」のではなく、優秀な意思決定が“平均的組織でも再現される仕組み”に落とすことです。具体策は以下です。 =====

====== - 戦略判断を“型”にして固定する - 例：投資判断は「国外売上・継続課金・参入障壁・供給制約・規制耐性」のスコアリングで決める ======
* 例外を許さない「撤退条件」を先に書く - KPI未達が続くなら、誰が偉くても終わる

====== - 官民混成の常設チーム（政策・法務・標準化・海外営業・技術・セキュリティ） ======
* 人事ローテではなく、成果責任を持つ任期制
* 評価は国内事情ではなく、国外契約の獲得と更新で行う

====== - 予算→成果→契約→更新率まで追える台帳 ======
* 支出が成果に結びつかない場合は自動的に縮小
* “説明できない施策”を排除する（説明責任が果たせないものはやらない）

====== - 天才を増やすのではなく、職能分解して必要人材を揃える - 戦略家が希少なら、戦略を「判断ルール」に落とし、実装は専門職の組合せで回す ======
* 海外営業・契約・法務・標準化は訓練で増やせる領域が大きい
* 技術だけでなく「契約を取る人材」「継続課金を維持する人材」を重点育成する

要するに、反対側が言う「できる人がいない」は正しい。しかし、それは“戦略が間違い”ではなく“実装方式が未設計”である、という整理にして、上記のように制度側で潰します。